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“PEAK PERFORMANCE TEAMS” and “ONE to ONE”

It’s important for companies to define what they mean by high performance teams and then to embed that in a more consistent way, transferring best practice from one team to another so that it evolves into a high performance culture.

Mike Cullen, Global Talent Leader, EY

Los recientes estudios sobre lo que más influye en la satisfacción en el trabajo de los managers -EY,2017- destacan que por encima del dinero, están la cultura y valores de la organización, seguido muy de cerca por la calidad del liderazgo de los senior directors y las posibilidades de hacer carrera en la empresa.

 

El crecimiento y el ejemplo que transmiten los seniors directors es fundamental no sólo para mejorar la interacción con sus equipos, sino también para mejorar el trabajo en los foros de los propios directors.

 

Las dos formas de trabajo más comunes y donde los directors deben demostrar la máxima efectividad con sus direct reports son:

 

  • One to One con sus managers: su cumplimiento y la corrección de disfunciones.
  • Team work con sus managers: Mejorar las disfunciones que se producen en un equipo de trabajo, de esta manera detectamos los fallos y aplicamos soluciones concretas que mejorarán la relación entre todos sus miembros y los harán más productivos. La filosofía que se desprende del modelo de “THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM” de Patrick Lencioni es una buena herramienta para trabajar sobre este asunto.

 

Desde un punto de vista teórico o conceptual puede parecer fácil alcanzar los peak performance con los managers o entre ellos mismos –exec-, al igual que las One to One realmente efectivas, pero la práctica demuestra que es mucho más complejo de lo que pensamos. Ello se debe a la falta de disciplina y perseverancia de la mayoría de equipos en el cumplimiento de unos mínimos necesarios tanto en las reuniones grupales como en las One to One. Desde las posiciones de Senior Directores, es importante analizar y reflexionar sobre las dos prácticas introduciendo mejoras paulatinas.

 

Además, en ocasiones, la dificultad se manifiesta cuando tenemos que enfrentarnos a la necesidad de implementar la actitud Radical Sincerity -the ability to give feedback that challenges the receiver directly while showing you care about them personally. We are challenging and we are caring- y dejar de lado la actitud elusiva y perniciosa de Conflict Avoidance -it is not dealing with what is right there in front of us-.

 

Una vez más, algo fácil de entender y de compartir, mucho más difícil de implementarlo con frequency and consistency.

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